企業(yè)經(jīng)營(yíng)久了，自然會(huì)沉淀下一批老資歷的員工，簡(jiǎn)稱老員工。每當(dāng)我們討論起老員工的管理問(wèn)題時(shí)，腦子中通常會(huì)浮現(xiàn)這樣的一些印象，“愛(ài)擺架子”，“說(shuō)不得，罰不得”，“積極性不高”，“倚老賣老”，“混日子”等等。當(dāng)我們要推行一項(xiàng)政策，發(fā)布一項(xiàng)命令，布置一個(gè)任務(wù)時(shí)，往往感覺(jué)壓力并不是來(lái)自新來(lái)的白丁，反而是那些不配合的老員工。

這種不配合可能分為以下幾種形式：

1、我行我素：表面答應(yīng)的很好，但之后仍然按照自己的工作方式我行我素。到提交結(jié)果的時(shí)候各種借口，各種推脫。

2、消極應(yīng)對(duì)：要什么給什么，要求什么做什么，表面看起來(lái)很配合，但細(xì)看會(huì)發(fā)現(xiàn)，提交的東西完全達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。求他重新提交，便各種抱怨。

3、公然反駁：利用豐富的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)喜好的精準(zhǔn)把握，迅速找到你的漏洞和軟肋猛烈攻擊；或是倚老賣老公開(kāi)不配合工作。這時(shí)，要么你說(shuō)服他，要么壓制住他，否則想推行的事一定進(jìn)行不下去。

為什么老員工常會(huì)給管理者留下不配合工作的印象呢？

企業(yè)的老員工不僅是工齡長(zhǎng)，他們都或多或少有一定的歷史資本。他們或是陪著老板共同創(chuàng)業(yè)的元老，或是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中做出過(guò)重大貢獻(xiàn)的功臣。他們有的是老板的心腹，企業(yè)的骨干；有的掌握關(guān)鍵技術(shù)，了解核心機(jī)密；還有的憑借在企業(yè)的長(zhǎng)期積累而凝聚了忠于自己的小團(tuán)體。無(wú)論哪種情況，這都是一群讓老板和管理者們又愛(ài)又恨的一群人。

他們與企業(yè)有著很深的淵源，對(duì)企業(yè)文化有較強(qiáng)的認(rèn)同感；但他們常把自己的價(jià)值觀錯(cuò)當(dāng)成企業(yè)的價(jià)值觀，當(dāng)有新鮮事物出現(xiàn)時(shí)，他們就像身體的免疫細(xì)胞一樣開(kāi)始排斥和反擊。在工作上，老員工熟悉外部市場(chǎng)，熟悉企業(yè)情況，能夠更準(zhǔn)確的把握企業(yè)的戰(zhàn)略，更好的開(kāi)展工作。

但另一方面，由于老員工熟知企業(yè)的各種游戲規(guī)則，他們總是能自如的利用企業(yè)制度上的漏洞獲得一些小便利，或是打出一些擦邊球，看似違規(guī)卻不受罰。同時(shí)，在尊老愛(ài)幼的傳統(tǒng)觀念影響下，老員工在企業(yè)中大多會(huì)有優(yōu)越感，偶爾會(huì)出現(xiàn)“刷臉卡”的情況。

怎么管理那些不配合工作的老員工呢？

關(guān)于這方面的研究很多，總結(jié)下來(lái)大概有三種方法。

第一，曉之以理，動(dòng)之以情，從觀念上轉(zhuǎn)變。

個(gè)人覺(jué)得這種收效不會(huì)太大，價(jià)值觀和習(xí)慣很難改變。即使短期有效果，但過(guò)一段時(shí)間仍然恢復(fù)老樣子，甚至變本加厲。

第二，規(guī)范獎(jiǎng)懲，人人平等。

個(gè)人覺(jué)得，如果僅從硬性的制度上下手，比如考勤問(wèn)題，只會(huì)帶來(lái)反效果，因小失大。如果，績(jī)效上公平公正公開(kāi)，福利上略有向老員工的傾斜，是可以一定程度上引導(dǎo)老員工的行為的。

第三，職業(yè)生涯規(guī)劃，讓老員工不“老”。

這是比較高大上的一招，效果不錯(cuò)，但對(duì)于管理者和企業(yè)規(guī)模的要求都非常高。

綜上三種方法都是員工管理中不可或缺的部分！但這三種方法都是在一個(gè)共同的前提下提出的，那就是——老員工自身主觀上是不愿意配合工作的。所有方法都是在或軟或硬的迫使其按照企業(yè)希望的方式工作和發(fā)展。

我不僅要問(wèn)，老員工真的就那么喜歡挑刺，喜歡反駁，喜歡不配合嗎？如果兩個(gè)人提交了同樣的工作結(jié)果 ，同樣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，但他們一個(gè)是新員工，一個(gè)是老員工。你是否會(huì)立刻下個(gè)結(jié)論——新員工不了解情況，老員工不配合工作。你是否有自問(wèn)一句，你下達(dá)的任務(wù)合理嗎？你真的有把需要提交的結(jié)果闡述清楚了？你需要?jiǎng)e人配合，你是否真的讓別人清楚要如何配合了？會(huì)不會(huì)大家以為自己已經(jīng)很配合了，但仍然達(dá)不到你的標(biāo)準(zhǔn)，讓你覺(jué)得大家并不配合？

針對(duì)以上問(wèn)題，筆者覺(jué)得要想提高老員工的配合度還需要做到以下幾點(diǎn)：

第一，充分尊重老員工。

這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經(jīng)驗(yàn)和想法。老員工多年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)積累下來(lái)的工作習(xí)慣一定是有其存在道理的。當(dāng)我們想推行一項(xiàng)制度或布置一項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候，一定要前期先跟企業(yè)里的老員工充分溝通，聽(tīng)取大家的意見(jiàn)，知道人家以前是怎么做的，關(guān)鍵要搞清楚為什么這么做。拋出自己的觀點(diǎn)接受老員工的審核。不要覺(jué)得自己的東西是先進(jìn)的，科學(xué)的，上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的就一定是合理的。

老員工會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提出很多質(zhì)疑和意見(jiàn)，但這并不代表他們抵觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質(zhì)疑和意見(jiàn)是幫助我們改進(jìn)制度或任務(wù)本身非常重要的依據(jù)。所謂“知難行易”，前期多溝通，多修改，達(dá)成協(xié)同一致，總比等制度頒布或任務(wù)下達(dá)以后聽(tīng)到質(zhì)疑聲音要好的多。而且，這樣達(dá)成的一致，在后期制度落地和任務(wù)執(zhí)行的過(guò)程中，老員工會(huì)起到非常積極的推動(dòng)作用。

第二，信息傳達(dá)完整、清晰、準(zhǔn)確。

不要覺(jué)得前期溝通過(guò)了，大家達(dá)成一致了，就沒(méi)有誤解和分歧了。最后一定要把要做的事情落實(shí)到紙面上，而且內(nèi)容必須完整、清晰、準(zhǔn)確，哪怕是那些覺(jué)得人人都知道的細(xì)節(jié)。如果需要員工給出匯報(bào)材料，或其他形式的工作結(jié)果。那么一定要清楚的說(shuō)明，提交什么，什么形式提交，什么時(shí)候提交，提交給誰(shuí)，截止時(shí)間是什么，如果沒(méi)有按時(shí)提交會(huì)怎樣，最好附有標(biāo)準(zhǔn)的模板或示例。

于此同時(shí)，還要通過(guò)會(huì)議、文件、公示等方式確保每個(gè)人都完整知曉，必要的時(shí)候要集中做系統(tǒng)培訓(xùn)和宣貫。想要得到較高的配合力度，前期必須配有較高的推廣力度。

第三，積極跟進(jìn)和反饋。

常常有的人，布置完工作，就坐等收貨結(jié)果，快到截止時(shí)間了發(fā)現(xiàn)沒(méi)人提交結(jié)果，便覺(jué)得別人不配合自己的工作。殊不知，跟進(jìn)和反饋也是非常重要的環(huán)節(jié)。每個(gè)人每天都有一大堆的事情要做，總得分個(gè)先后順序和輕重緩急。懂得時(shí)間管理的人都知道要先做緊急而重要的事情。

除非被布置的工作本身就具備非常明顯的緊急重要標(biāo)志，否則很容易被人誤以為并不那么重要，至少并不那么緊急。所以，階段性的跟進(jìn)，一方面可以增加對(duì)方對(duì)該事務(wù)的重視程度，起到提醒的作用。另一方面，還可以及時(shí)了解到推進(jìn)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)修正。

“世界是一面鏡子，照射著我們的內(nèi)心，我們是什么樣子，這個(gè)世界就是什么樣子”。我覺(jué)得這句話也同樣適用于管理，當(dāng)你抱怨別人沒(méi)有做到的時(shí)候，是否應(yīng)該先捫心自問(wèn)，自己該做的都做到了嗎？